内地医院管理今天所遇到的问题的就是十几年前台湾所面临的，台湾医院管理今天所面临的问题或许就是内地医院不久之后即将遇到的
随着台湾地区全民健康保险的实施，医院的经营策略也相应做出了诸多重大的调整和转变。由于采用总额预算制和按病例计酬相结合的医疗费用支付形式，一个地区总的可以支付的医疗费用是固定的，即“蛋糕”已经做成，大家来分羹。存在着这样三种情况：一种是各家医疗机构实际总的医疗费用额基本等于预算额，预先制定的每点数支付金额不变，在这种情况下，服务量多的医疗机构获得的点数多，所得到的支付额比较多，获得的利润额也就比较多；另一种情况是各家医疗机构实际总的医疗费用额突破了预算额，预先制定的每点数支付金额变小，在这种情况下，服务量多的医疗机构获得的点数虽多，但所得到的支付额不一定多，获得的利润额也不一定多，甚至业务量越多，亏损越多；还有一种情况就是各家医疗机构实际总的医疗费用额远小于预算额，预先制定的每点数支付金额变大，在这种情况下，服务量少的医疗机构获得的点数虽少，但所得到的支付额不一定少，获得的利润额也不一定少，从某种程度上或许比业务量多的情况更加划算。
为了适应全民健保，医院谋求多方的转变，从管理观念到经营方式，从营造文化氛围到制定安全与质量管理策略，从绩效管理到薪酬管理，从信息管理到危机管理。在转变的过程中，医院进行了方方面面的尝试和探索，从“乱”中求“变”，在“危机”中寻求“转机”，获得了更加丰富的经验，收到了卓有成效的结果。
医院管理观念的改变
有远见的医院管理者已经开始认识到医疗产业将从医治病人来得到报酬向以灌输民众预防知识来取得对补偿的转变，这种转变代表了医疗产业逐步转型而发展成为健康产业的趋势，将成为未来医疗产业的竞争力。人们开始思考，21世纪的健康服务系统建立在循证和以病人为中心的愿景下，医院如何转型成未来社会需要的健康产业？组织中又须具备什么能力？当医院在发展新的规模及先进技术时，如何用新思维去理解现今更复杂情况下的模式，从而找寻到核心能力？
知识经济和信息网络化的迅速发展，使医院外部环境对竞争力的影响力日益俱增；医院生存和竞争的游戏规则正在发生变化。过去，医院寻求稳定与安全，强调专门化，短期作风；现在，需要有承担风险的意识、创业家的态度，认识到长期效益建立在员工健康与良好的顾客关系基础上（这种顾客关系是指医院与员工、员工与员工、医院与病人、员工与病人的相互依赖和信任关系）。与此有关的新旧管理价值取向见表1。
经营策略的转变
从只要自己绩效好就够了转向从“产业价值链”的观点，将上游供应商和下游基层诊所、顾客全部连结的“全方位”顾客满意的“多赢”经营策略。
管理重心的转变
从偏重医务人员与患者接触部分（医疗传送系统）转向更重视患者看不到的部分（服务作业系统），并整合为完整的服务系统。
经营哲学的转变
从注重上门就医的患者转向注重所有与医院有关的人员并强化各级管理者的责任，提高员工的满意度。（对医院笑不出来的员工，也不会由衷地对患者微笑）
标杆学习的转变
从同业比较转向从顾客心目中跨行比较。（这种比较的基础主要是经营的功能或特性）
竞争者的转变
对竞争者的分析，从专科的观点转向从功能、顾客满意、即将加入的竞争者、联盟与异业结合的观点。
信息技术影响的转变
从仅用于文件处理转向通过流程管理去满足患者以及通过管理信息系统进行知识管理。
医院经营方向的转变
促进医疗的向后整合
医院走向预防保健与社区营造，调整医疗行为从“治疗”导向“健康管理”。医院开始树立“医院无围墙”的观念，加入“社区营造”工作，就是让该社区的医疗服务需求降下来，以期获得较高的点数值，来提高自己服务的“含金量”，从而获得较多的利润。
